设计UX-团队结构很难

建立一个组织模型,可以实现有效的协作和伙伴关系 - 对于UX设计或任何其他学科 - 并不容易。团队结构始终发展:新增的团队成员,新开发的产品和特征,以及随着时间的推移学习的关于Teams最佳沟通的经验教训可能导致团队结构打破。

这是特别难以确定,因为UX往往是添加了其他学科,如开发和产品管理后,已经在该组织建立了有效的UX团队结构。此外,开发过程并不总是包含UX在他们的模型活动。

UX团队根据三种共同模型构建,主要是在很大程度上适应这些组织压力。在本文中,我们讨论了每个组织可以评估和比较它们以确定最合适的模型,以创建对其UX工作人员的对齐和监督。

UX专业人士通常向A报告:

  • 集中UX团队
  • 产品团队
  • 这些混合动力车

这些模型都有明显的优点和缺点。即使一个团队的结构可能遵循这些常见的模型之一,我们也不应该期望它是不变的、僵化的或完美的。修订是必要的:在某个时间点上对组织有效的模型在新的和不同的压力下可能会变得过时。相反,这些模型是通用的方法,当组织了解什么最适合其发展的环境时,应该应用和调整这些方法。

集中式UX团队

在集中式团队中,所有UX团队成员都向UX经理报告。用户体验团队成员根据需要从事各种产品和业务工作,基本上充当组织其他成员的顾问。

一个集中式UX组有UX工作人员报告的UX管理员。ux从业者根据需要,作为各种产品和努力,作为顾问到本组织的其余部分。UX专业人员可以与一个或多个团队合作(或等待分配)。

A company with a large investment in UX would have a more elaborate org chart, with multiple levels of UX management, but if it followed a strictly centralized model, all the company’s UX professionals would report into a single hierarchy, headed by the UX VP, Director of UX, Grand UX Poobah, or whatever title were used for the company’s top UX person.

这种模式有时也被称为“内部代理模式”(因为一般机构的结构设计和研究资源,这种方式),或者称为“UX即服务”(UXaaS)或“卓越的UX中心”。

该团队通常如何运作

当产品或项目团队需要UX支持时,UX Manager随着产品团队的导致完全理解需求来跟踪来回通信。然后,UX Manager基于项目需求与UX-Team成员的技能集合和可用性的对齐方式,将UX-Team成员分配给该项目的特定时间。当项目完成后,指定的UX-Team成员将返回资源池以等待另一个分配。

UX-Team成员可以根据每个需求的工作量来处理一个或多个项目。项目可能持续很长时间或时间。

集中式UX团队的好处

  • 高水平的UX:拥有一组核心UX员工意味着有一个UX经理或监督该集团的绩效和捐款的高级管理人员;因此,UX的组织投资高级别。UX管理人员可以描述,冠军,并捍卫UX到组织的其他部分,以及预算和资源托管人。
  • 广泛的UX技能:集中团队通常包括各种各样的UX技能,从IA研究。因此,集中团队增加了广度和灵活性,可提供产品团队,他们需要什么,从团队共享UX技能的宽池提取。此外,集中式的团队成员经常指导和帮助各专业领域内的相互成长,不断发展的团队的集体技能随着时间的推移。
  • ux团队成员的广泛机会:作为顾问,UX团队成员在各种项目上工作,获得广泛的产品和组织知识。各种工作经常有助于UX人们在工作中仍然受到挑战,更少“无聊”。此外,集中式团队可以在需要时互相进行这种广泛的知识,并在需要共同努力的产品团队中进行咨询。万博官网manbetx下载
  • 已知的职业道路:集中团队往往很大,并有既定的工作瓷砖,说明和职业道路。这种环境可以提供UX人有目标为其奋斗。谁希望保持个人贡献者人们仍然可以成长和晋升,而人谁愿意成为管理者可以瞄准那些位置。与行政级别UX作业和高级个体贡献者工作两队提供UX榜样和导师谁可以培养职业生涯和新专业人士的思想。
  • UX团队之间的共享资源:一个集中的用户体验团队可能会共享设计和研究资源和知识,培养个人成长,并提高整个团队的专业技能。DesignOpsor ResearchOps processes and roles can help maximize knowledge sharing among the team: A shared UX toolbox (e.g., templates for common deliverables, a database of user research insights, workshop agendas) helps teams avoid reinventing the wheel every time a tool or a process is needed. And a shared research-participant database helps teams overcome the very common roadblock of participant recruiting when doing用户研究

集中式UX团队的挑战

  • UX团队通常是退款中心:通常,其他团队将不得不包括与UX团队的合作作为项目预算的一线项目。因此,UX团队必须(1)说服团队在其项目中包含UX(通常是一场困难的战斗),(2)支付其自身预算的支付。为了规避这个问题,一些组织要求每个产品团队为UX工作分配一定数量的资金。这样的方法可以减少集中式UX团队的需要,以说服产品团队参加UX活动。但即使是最好的意图,较低的组织UX成熟可以要求产品团队使用特定用户研究方法事实上,这可能无法满足他们的需求和背景。
  • 眼不见,心不烦:由于UX工作人员未在项目或产品团队中始终纳入项目或产品团队,因此这些团队可能会忘记主动地涉及UX在工作流程中。不得邀请UX-Team成员参加战略谈话,活动或会议,而不是故意无视,但仅仅因为他们不是心灵。
  • 缺乏共享理解:在某些情况下,产品团队或UX专业人员可能缺乏共同点。个人产品团队可能对UX几乎没有理解和尊重。如果由于他们参与项目的进出状态,则可能会加强这种感知,集中式UX工作人员无法获得深度产品知识,因此,效果较差。
  • 难以预测的人员配置:如果UX经理是不是在即将推出的项目,可能是由于缺乏与组织的领导对准的循环中,UX人可能要么人手不足,无法对他们在那里技能需要或超编和闲置项目的帮助。

分散的UX团队

通过此模型,没有核心集中式UX工作人员向UX管理员报告 - 而是,个人UX-Team成员嵌入在整个组织的许多团队中,与特定的功能,产品或业务线相一致。

在一个分散的UX团队中,UX直接向产品团队报告。产品团队有预算,UX工作来自该预算。

此模型通常是UX团队如何在传统的内部产品组织和创业公司中启动(而不是设计代理商和UX咨询公司)。万博官网manbetx下载分散模型通常被描述为“分布式”或“嵌入式”团队,或者有时,“豆荚”。

该团队通常如何运作

UX员工分布在许多团队中。每个产品团队都有预算,UX工作直接来自该预算。个人UX专业人员随着时间的推移,与同一开发人员,产品经理和其他团队成员一致地工作,他们向该团队中的个人报告。

分散式UX团队的好处

分散式UX团队的许多优点是指导集中团队的缺点:

  • 增加信任和机会:由于个人UX人是产品团队的一部分,因此这些UX专业人员可以与他们的产品团队成员建立信任。UXERS能够成为他们工作的产品或业务行的专家(由于长期曝光和狭隘的焦点),因此,其他团队成员(谁也是该产品的专家)可以轻松认可。。
  • 对于UX参与高可能性:在分散模式,UX-团队成员都参与了同样的规划会议,活动,并作为团队的其他成员交谈。在物理的办公室,因为他们与他们的产品团队成员坐在UX人会从字面上更加明显。因此,UX就可能会涉及在工作群组,提供机会促进和证明价值。
  • 经理的责任感:负责UX人负责的线路经理可以更大的努力,以确保UX成功,而不是如果将UX人报告给不同的区域。

权力下放的UX团队的挑战

  • UX可以数量超过:特别是如果组织(或团队)的UX成熟低,则分散的UX专业人员可能难以在出现分歧或差异时持有自己的许多开发商和其他团队成员。可以轻易忽视一个或两个ux-team成员的异议意见。
  • 设计和研究的时间很少:当UX工作人员数量超过时,他们可能会花费大量的时间销售,令人信服和教育其他团队成员关于UX的价值。特别是当UX没有完全集成到开发过程中时,试图将UX进入该过程的努力可以采用大部分UX团队的时间,几乎没有研究和设计!
  • 冗余UX努力:直接反对集中式模型,难以分散的UX员工定期沟通和股票资源。特别是在没有集中的设计系统,UX框架或研究洞察库,由于缺乏对齐和协作,可以浪费和重复工作。在不知不觉中,UX专业人士将创建可交付成果,研究计划或从头开始设计元素,而不是利用过去的努力利用现有资源。
  • 没有流程改进:没有指定的UX管理,负责公司的整体UX努力,没有人负责寻求不断改进UX工作的质量和生产力。

矩阵UX团队

矩阵UX-Team Model是集中式和分散模型的混合动态。在这里,UX人们向集中式UX-Group Manager和产品团队报告。(其中一位经理有优先权,重量比另一个更高。)因此,UX-Team成员由UX特定的主要领导和个人团队领先来监督。

集中式和分散的UX模型的混合动力器是矩阵UX团队,其中UX人员向集中式UX管理器和(虚线)报告(实线)进入产品团队。其中一位经理权重比另一个更多。

与分散的模型一样,混合模型可以在组织中使用敏捷或scrum方法。组织如何创建合并管理方法的细节可能存在许多变化,这些管理方法利用这些福利对它们最重要的集中和分散模型。

该团队通常如何运作

在混合模型的常见实例中,UX员工分布在许多团队中,在那里他们充当长期资源和团队成员。根据组织结构,他们的团队可以与特定功能,产品,域名或业务线对齐。团队领先的日常方向(例如,产品经理或Scrum Master)提供和监督日常方向;但是,UX经理或高管还提供监督(通常来自职业发展和个人增长的角度)。通常,个人UX-Team成员之间的对齐和协作将保留与UX-IMITE会议,例如设计评审或惯例社区。

此外,用户体验经理可能负责少量额外的员工不是分配给产品团队,而是工作在全公司范围内的项目,比如创建设计标准或者运行一个可用性实验室(用于产品设计用户体验人员进行的测试工作在每个产品)。

矩阵UX团队的好处

  • 将对UX的关注加倍:在矩阵模型中,无论从UX经理和产品团队主管UX监督;因此,两位经理可以采取个人UX专业的成功的责任,因此,对于UX一般。
  • 真正伙伴关系的高可能性:由于UX专业人员长期与个别产品团队合作,因此其他产品团队成员可能会将UX员工视为其团队的真实部分,涉及他们在关键的谈话,会议和活动中。
  • 增加灵活性:矩阵团队较小的刚性比一个严格的集中或分散之一,可以,因此,很容易适应,以满足不断组织压力或短期的,眼前的需要。

矩阵UX团队的挑战

  • UX从业者混乱:由于UX工作人员以某种方式向两名经理报告,他们可能会觉得两个不同的方向,不确定哪个经理在设计方向上有最终的权威,谁可以与人员或团队问题接近,或者与职业目标交谈。
  • 难以运作:在具有多层对齐层的大型组织中,矩阵模型可能难以运行。但是,在有多个产品团队的组织中,矩阵UX模型可以提供集中式和分散的世界的最佳 - 只要UX-Team负责人和产品团队负责人与其UX目标同步。

哪种模式更适合我的组织?

这些常见结构中没有最佳模型。整体组织背景(例如,组织规模,产品的复杂性,UX团队的容量与组织需求相比)应该推动决定将一个模型交给另一个模型。已经说,观察到了一些常见的模式:

通常情况下,设计机构内新生团队开始在一个集中的模式。在球队成立之初的时候,根本没有足够通常的设计和研究人员来支持分散模式。作为UX人员规模的增长,通常与对技能的需求日益增加的相关性,球队有可能演变成一个分散的模式,因为现在已经有足够的UX人UX专业知识以固定的方式跨团队分发。

相反,内部产品组织经常以分散的团队开头。由于对UX的需要被认可,个人团队可以雇用UX角色。随着该人的价值,额外的团队开始要求支持UX角色。最终,可以获得额外角色的人数和预算。随着UX员工的成长,通常,UX-Team成员开始领导并建议一个集中团队,以获得其效率和知识共享的好处。

经过一段时间和经验教训,许多组织(两家机构和内部产品组织)最终拥抱矩阵模型。通过这种灵活的混合方法,组织可以平衡UX和产品团队之间的长期伙伴关系,需要在核心UX团队中保留一致的协作和对齐。

在决定哪种模式最适合你的团队时,考虑以下

  • 现有流程:目前使用的过程团队是否包括UX活动和检查站?如果不是,UX对任何人都会很难,但在分散模型中的产品团队中的一个UX人员将特别困难。缺乏支持和资源意味着这个人将花费很多时间只是试图说服团队做UX的工作。
  • UX团队的大小与产品和产品团队数量相比:是否有足够的UX人来提交个人产品团队?或者,按项目进行预先发生的优先级,是否需要发生?如果分散的模型是合适的,但还有更多的产品或Scrum团队比UX人员,哪些团队将有一个UX人,哪些队伍不会?可以客观且始终如一地决定吗?如果需要项目逐个项目优先级,则集中式模型或矩阵可以充当UX分配的托管人。
  • 工作量:个人产品团队是否有足够的UX专家需求来证明专门的UX资源是合理的?或者,分布的ux团队成员会发现自己无所事事,希望自己能在需要他们技能的工作流程中做出贡献吗?
  • UX成熟和文化:将UX员工的专业知识和洞察力分发为估值,作为个别产品团队的其他成员的重视吗?
  • 合作机会:如果UX团队分布在分散模式,将如何协作和资源共享来的UX团队中启用?可放什么会议,空格或仪式,以确保该路线得住?

总结

下表总结了三种UX-team模型的优点和缺点。

集中的团队 分散的团队 矩阵团队
好处

高水平的UX:UX经理或行政人员存在于冠军UX。

广泛的UX技能:增加广度和灵活性,为产品团队提供了他们所需要的。

UX专业人士的广泛机会:各种各样的工作使UX人们在工作中挑战,更少“无聊”。

K.nown职业路径:为UX角色建立了作业瓷砖,描述和职业路径。

UX团队中的共享资源:共享设计和研究资源和流程允许团队中的知识共享。

增加信任和机会:UX专业人员能够更好地建立信任与他们的产品团队成员。

对于UX参与高可能性:UX涉及与团队其他成员相同的规划会议,活动和对话。

经理的责任感:负责UX人负责的经理可能会努力确保UX成功。

将对UX的关注加倍:两位经理可以采取UX的成功负责。

真正伙伴关系的高可能性:长期伙伴关系增加了球队将UX视为其团队的真实部分的可能性。

增加灵活性:还有更轻松地适应不断变化的组织压力或短期,即时需求的能力。

挑战

UX团队通常是退款中心:其他团队必须包括与UX团队成员的合作作为项目预算的一行项目。

眼不见,心不烦:其他团队可能会忘记主动地涉及UX在他们的工作流中。

缺乏共享理解:产品团队可能对UX几乎没有理解,因为它们没有暴露于UX及其价值。

难以预测的人员配置:提高UX组的可能性,要么是人物

UX可以数量超过:一个或两个UX团队成员的异议意见可以很容易地忽略。

设计和研究的时间很少:增加了销售,令人信服和教育其他团队成员关于UX的价值的时间增加的时间意味着更少的研究时间。

冗余UX努力:UX工作人员可能会定期沟通和股票资源可能很困难。

UX从业者混乱:UX员工可能会觉得两个不同的经理人之间。

难以运作:矩阵模型在大型组织中操作起来更加复杂。