服务蓝图帮助组织形成一种共享的语言并理解他们所提供的经验。此外,这些工件和创建它们的过程倾向于强迫整体思考并告知项目计划。由于这些原因,当以协作方式创建服务蓝图时,它们通常具有最大的影响。这篇文章将集中讨论在一个车间

这篇文章将涉及到5-服务蓝图的step框架,重点是在研讨会中绘制和完善服务蓝图。(车间可以事实上的或者亲自去。除非另有说明,本条中的建议适用于任何一种格式。)

服务蓝图工作坊一览表
在您的服务蓝图研讨会之前,建立您的核心团队和研讨会目标,收集和综合您的研究,创建议程,选择您的工具和材料,并设置角色和责任。在研讨会期间,促进介绍和打破僵局,回顾研究,蓝图的关键元素,跟踪问题和分配行动项目,进行回放,并优先考虑和讨论失败点。在研讨会之后,跟进行动项目,分层定量数据,并细化和分享你的蓝图。

研讨会前

建立核心团队和研讨会目标

组建一个由4-6名利益相关者和高管组成的跨学科团队。也就是说,他们知道你想要描绘的经历,有能力激发行动的领导能力。

你的蓝图目标是什么?定义一个场景和客户视角,以便在研讨会期间关注。例如,在大学环境中,您可能会关注注册课程的学生。

如果您已经习惯于促进研讨会,您可以考虑多个场景,并为研讨会中的每个小组分配一个不同的场景。例如,在我们大学的例子中,一个小组可能关注注册上课的学生,而另一个小组关注申请经济资助的学生。当然,这种方法需要额外的研究工作,但它可以有效地利用时间。但是,本文的其余部分将假定您正在推动一个以单个用户组和场景为重点的研讨会。

搜集和综合研究

收集与您正在设计的方案相关的内部研究和外部客户数据。要开始,您需要对所选场景中发生的客户操作有一个基本的了解。如果您已经创建了旅行地图对于相同的场景,您可以使用来自该工件的客户操作(只要自工件创建以来该体验没有显著变化)。一旦确定了客户行动,其余的研究将主要是内部的。

收集内部数据时,请查找您的组织已经拥有的信息(例如,员工调查或客户支持票证)。然后,进行利益相关者访谈,以全面了解正在进行的前台和后台活动。你也可以考虑做一个野外研究日记研究与这些员工一起深入了解他们的行动以及他们在整个体验中所扮演的角色。

让你的核心团队参与到你的研究过程中来,让他们在整个过程中都参与进来。

创建一个有时间安排的议程

构造一个现实研讨会议程协助计划并设定参与者的期望。下面是一个可以作为起点的议程模板。根据需要放大或缩小这个模板。例如,你可以把研究时间缩短到15分钟,而不是30分钟(但你需要将数据综合到核心发现,而不是完整的记录或日记学习摘录)。

示例议程(3小时)

  • 介绍和破冰机(20分钟)
  • 研究概述和分享(30分钟)
  • 拟定计划(60分钟)
  • 打破(15分钟)
  • 回放蓝图(15分钟)
  • 优先考虑和讨论失败点(30分钟)
  • 确定下一步(10分钟)

选择车间工具和材料

无论你是为讲习班提供便利您需要亲自或虚拟地决定人们将如何构建工件。

对于亲自参加的研讨会,您需要便签,大型海报板或纸片、记号笔、胶带和用于点投票

对于虚拟研讨会,选择与会者最熟悉的工具。此方法通过工具安装节省时间,并帮助人们关注地图中的内容。通常,团队都熟悉电子表格(参见我们的service-blueprinting模板).

设定角色和职责

有一些职责,比如记笔记和计时,可以委托给研讨会参与者。共享这些职责允许调解人将重点放在核心职责上,同时增加参与者之间的参与和交互。

分配一些参与者来处理诸如管理停车场、计时、分发材料等。当然,作为促进者,您可能必须承担一项或多项责任,但也不要回避委派这些责任!

目标是每12名参与者中有1名协导员。即使是熟练的协导员也能从这一规则中受益,因为它可以提供高质量的实际指导。对于虚拟研讨会,请指派一名后备协导员,或在出现技术问题时制定后备行动计划。

研讨会期间

介绍和破冰船

研讨会的开始应包括三个部分:研讨会目标概述、期望列表和热身活动。

首先陈述研讨会的目标——也就是说,展示参与者将在研讨会期间设计的场景。

以下是在你的研讨会开始时要设定的一些期望:

  • 研讨会将是互动式的。
  • 每个小组成员都将为蓝图做出贡献。
  • 我们不会映射场景中的每一个单独的交互——只是最重要的那些(我们在讲述一个故事,而不是做一个全面的列表)。
  • 在研讨会结束时,可能会出现知识空白和开放式问题。
  • 我们不会带着一个抛光或完整的蓝图离开车间。

考虑包括热身活动在这里,参与者可以在研讨会中获得动力,并相互了解(如果他们还没有了解的话)。例如,两个事实和一个谎言是一种常见的热身活动,适用于新成员或熟悉的团队成员。在游戏中,玩家分享三种关于自己的陈述,两个事实和一个谎言,其他玩家猜测哪种陈述是谎言。

如果您的工作坊是虚拟的,请增加一些时间查看当天的工具集。提出一个在工具中完成的预热活动。这项技术也让人们有机会熟悉该工具。

研究概述

在研讨会期间,允许参与者有时间回顾你在研讨会前应该收集和综合的基础研究。以不超过10-15分钟的阅读时间为目标,避免疲劳。即使你提前分享了研究结果,也不要指望别人看过。在研讨会期间,让每个人都有时间回顾研究并独立做笔记,然后在小组中分享解释。

对于面对面的研讨会,打印研究,并给人们一些材料,如荧光笔、记号笔和便利贴来做笔记。对于虚拟研讨会,创建研讨会存储库,与会者可以在其中找到研讨会所需的一切。例如,这可能是一个包含研讨会概述文档(链接到工具、团队成员等)、研究和团队蓝图文档(带有服务蓝图模板和用于注释的空间)的文件夹。

蓝图要素

在每个人都回顾了研究之后,是时候开始制定服务蓝图了。重点记录关键要素:客户行动、前台、后台和支持流程。

我们建议使用发散收敛技术.也就是说,给研讨会参与者大约10分钟的时间,让他们安静地、独立地制作带有关键元素的便利贴(或数字等品)。在那里,小组将聚在一起,将他们所有的笔记贴在蓝图上,并讨论他们的发现。发散和聚合技术允许参与者有时间仔细地确定研究中的见解和模式,然后对齐并建立对经验的共同理解。当小组讨论蓝图时,更多的笔记将被添加,一些将被记录下来或重新措辞。

总的来说,应该展示这个蓝图活动,以便参与者关注内容而不是可视化。例如,对于面对面模板,给人们大约5分钟的时间来设置蓝图的结构。在虚拟车间中,为他们提供蓝图模板。请记住,重点是内容,与会者不应期望带着精美的图片离开研讨会。

跟踪问题并分配行动项目

要记录不可避免会出现的问题,请使用停车场跟踪任务。例如,您可能会在蓝图中发现一个缺口,即您对正在发生的事情没有太多的知识。在这种情况下,您将需要记录该区域,并围绕该区域提出一些问题,并指派专人负责。更好的做法是,安排一次与老板的后续会议,这样你们都能负责,并继续前进。

回放

一个回放是简短的,通常是非正式的,谈论刚刚发生的事情。在这种情况下,您需要花点时间让小组向全体观众回放他们对服务蓝图的讨论。怎么样?他们学到了什么?有什么让他们惊讶的吗?他们有什么开放性问题?

优先考虑和讨论失败点

根据您的经验蓝图,您将能够直观地看到一项服务,并从整体上看待您的服务交付。花一点时间来反思和考虑服务的失败点——任何服务差距、弱点或痛点。使用优先级排序技术确定这些失败点中哪些是最重要的,例如点投票,它可以亲自或虚拟地工作。有很多方法可以实现这项技术,但是,例如,您可以让参与者就最重要的失败点进行2次投票。然后,每个人将轮流在两个最重要的失败点上一次投一张票。投票结束后,检查哪一点获得最多选票。

这项活动自然会引发解决问题的讨论。因此,为人们记录想法和机会提供一些空间或方法。例如,您可以让与会者用新颜色的便签记录他们的想法,并将这些便签直接添加到选定的失败点。或者,你可以在停车场区域记录它们。(您可以在研讨会期间安排大约30分钟的构思时间来解决这些失败点,或者单独进行构思同步或异步.)

在车间

跟进行动项目

研讨会结束后,跟进行动项目,回答您的问题,以及蓝图工作的进展。

量化数据层

在内部研究过程中,您可能已经发现了与服务蓝图范围相关的定量数据。例如,假设您记录了围绕在线聊天的员工痛点,在您的研究过程中,您发现了来自员工调查的数据,其中在线聊天工具的用户对使用该工具的满意度进行了评级。我们假设对该工具的总体满意度是3.6(1=非常不满意,7=非常满意)。您肯定想在您的蓝图中包含这些数据,因为它支持您的定性研究结果,即聊天是一个有效的痛点。

细化和共享蓝图

无论你的蓝图是亲自创建的还是虚拟创建的,花点时间把它清理成可共享的格式。当你细化蓝图时,添加流程线来显示关系和依赖关系,清楚整个过程中所感受到的不同情绪(受挫vs内容),并清晰一致地书写。服务蓝图是包含丰富信息的文档,所以要让它们易于扫描。当您细化文档时,像测试接口一样测试它。把它呈现给一个从未看过它的人,并让那个人回放给你听——如果她不明白某些图标或措辞,再试一次。服务蓝图位于用户体验和业务的交汇点,所以要尽量使用业务语言,并确保这些构件易于沟通。

结论

服务蓝图从整体上审视我们提供的体验,不仅从客户的角度,而且从提供这些体验的人员的角度。当这些工件与跨职能团队共同创建时,会产生最大的影响。在车间中有效地共同创建服务蓝图需要广泛的规划、积极促进和有意义的后续行动。