服务蓝图映射各种服务组件(人,流程和道具)和客户触点之间的关系。该创建服务蓝图的过程与输出(神器本身)一样有益。服务蓝图作为一个过程,促进与跨功能团队的通信,在无形服务上创造对齐,并为其对最终客户体验的贡献感到贡献。作为切实的伪影,服务蓝图可用于识别和传达服务缺点或冗余,作为指导真理来源,并告知组织路线图。

研究方法

To understand how service blueprints are used in practice, we surveyed 97 practitioners across industries (B2B, B2C, finance, government, healthcare, nonprofit, etc.). Their responses helped us answer the following questions:

  • 从业者如何定义服务蓝图?
  • Who owns service blueprinting initiatives?
  • 谁通常参与这些举措?
  • 什么时候使用服务蓝图?
  • 创建或使用服务蓝图的好处是什么?

未来的文章将解manbetx官网手机登陆决其他研究结果。

服务蓝图:定义和心理模型

我们要求参与者定义服务蓝图用自己的话说。大多数反应反映了以下一两种心理模型:

  1. 作为工件或可视化的服务蓝图(56%)
  2. 服务蓝图作为锻炼或框架(20%)
  3. 作为协作工具的服务蓝图(15%)

文物

到迄今为止,最常见的服务蓝图视图是将其定义为蓝图本身 - 即作为伪影或可交付。这是由56%的受访者完成的。以下是该观点的一些回应:

“所有不同的人,流程,技术,政策和接触点如何在交付服务时共同适应”

“一个神器,它为您提供了我们客户体验的关键情景的整体视图,以及我们的组织如何提供该服务的关键情景”

“我们的业务如何(操作,工具等)的地图/图表向客户和客户提供服务”

“从提供它的组织的角度来看,服务经验的可视化”

在回应我们的调查问题时,参与者使用类似,但不同的语言。他们用于描述蓝图的一些术语是:

  • 文物
  • 文件
  • 地图
  • 概要
  • 行使
  • 活动
  • Framework
  • 工具
  • 方法
  • 布局
  • 视觉摘要或地图
  • 表示
  • 图片

在定义服务蓝图中,具有伪影智能模型的受访者在服务 - 蓝图过程中强调创建的工件,映射或可视化,而不是用于创建它的过程,人员或方法。该模型可限制和限制。观看蓝图倡议的受访者只有创建可视化可能会错过任何可以从蓝图过程中获得的流程效益(无论输出的状态如何)。蓝图的过程与所产生的蓝图本身一样重要;它应该强迫谈话,创造对研究和调查的需求,并培养共同的语言和理解。

锻炼或框架

20%的受访者将服务蓝图定义为练习,以改善理解或框架或方法,以分析和改进现有服务:

“用于映射产品的框架 - 在所有方面 - 用户旅程,渠道,通信,甚至一种方法来分析技术可行性的方法”

“一个有助于组织了解相互联系的人和流程的相互依存和复杂性的视觉练习”

“A tool to integrate a customer's experience with a map of the process steps...proving the unique ability to see how process directly impacts customers”

这组参与者将服务蓝图视为映射框架。与神器组相反,这些参与者强调了映射的行为,而不是结束地图或工件本身。我们的参与者提到了各种映射结束目标:分析可行性,确定相互依赖性和冗余,并提高团队对组织流程的理解。

合作工具

只有15%的受访者主要定义服务蓝图,主要作为用于对齐组织成员的协作通信工具。

“协同对齐活动,以映射关键阶段和涉及服务各方之间的互动”

“建立订婚的协作和通信工具,并帮助讲述服务如何在组织和客户之间致超的服务”

“在服务体验交付交互,操作和流程中显示出问题的协作和可视化工具

“我用来与发展说话的工具,并展示了公司经验的复杂性”

This mental model can be viewed as an extension of the previous mental model, service blueprinting as an exercise and framework; however; people who view service blueprinting as a collaborative tool emphasize the goal to align, communicate, and create shared understanding amongst varied roles within the organization. Participants with this mental model create service blueprints collaboratively, in a crossdisciplinary way, in order to force a shared understanding. Contrary to participants who defined service blueprinting as an artifact, these participants indicated the larger value and benefits of blueprinting initiatives — getting various groups within the organization to buy in and cocreate.

谁拥有服务蓝图举措?

我们向从业者询问哪支队伍最常用的人(即,领导,促进或启动)服务蓝图项目。我们发现了设计团队最常见的服务蓝图举措,其次是产品/项目管理和研究团队。

Chart displaying which teams most commonly own service blueprinting initiatives.
服务蓝图举措最常见于设计团队,其次是产品/项目管理以及研究团队。

答案选项其他and它根据项目而异,我们要求受访者进一步描述答案。通过定性评论,我们发现了几个案例,即多个团队的服务设计倡议。

谁通常参与服务蓝图举措?

In addition to understanding who owns service blueprinting, we were also interested in who participates in service-blueprinting projects. Our research indicated thatfewer than half of the respondents’ organizations included senior leadership, customer support, marketing, and sales in their service-blueprint initiatives。由于各种原因,这种缺乏合作令人失望。由于缺乏利益相关者支持,可能会降低利益相关者的支持,限制前台和后台员工的宝贵信息,并导致买入和所有权减少。

Chart displaying which teams most commonly participate in service-blueprinting initiatives.
经常参与服务蓝图举措的团队包括设计,产品/项目管理,研究和开发。少于50%的参与者确定了来自高级领导,客户支持,营销或销售的参与,我们所有这些都应该参加某种程度。

对于所选的受访者其他我们要求进一步的细节。定性通讯ents identified that some organizations have dynamic core teams that change depending on what journey is mapped. For example, consider the customer journey of purchasing and setting up a new mobile device. Blueprinting the device-setup touchpoint would not require participation from the sales team. However, blueprinting the selection and purchasing touchpoints would likely require contributions from the sales team. For organizations committed to mapping several journeys over time, a dynamic team format may save time for team members that don’t play an active role across various customer journeys.

什么时候使用服务蓝图?

调查受访者在产品设计生命周期中确定了5个关键时刻,他们使用服务蓝图:

  1. 定义研究计划:使用假设服务蓝图提到的从业者,以确定当前知识中的差距。确定这些差距通知研究计划,因为它们成为“已知未知”。此外,这些蓝图教育了进行必要研究所需的资源和带宽的利益相关者。这种蓝图的使用降低了已经着名的大量时间和资源收集研究的可能性。
  2. 发现和同情:服务设计是关于以人为本的,而不仅仅是以用户为中心:我们应该为您的最终用户设计的内部员工设计。为了做到这一点,我们必须形成同情对于我们的同事和利益相关者。受访者提到了蓝图帮助他们发现他们的同行必须执行的活动(代表其组织)以支持客户行动。此知识可以推动跨函数和角色的洞察力和对齐,分解筒仓和桥梁误解。
  3. 定义和优先考虑:答复者还使用服务蓝图来定义和优先考虑改进区域。一旦创建了服务蓝图(成为低保真度),我们就可以评估整体服务并识别差距,冗余或摩擦点。然后可以根据他们向本组织提供的机会进行重新设计,优先考虑这些差距。
  4. :多个受访者使用他们的服务蓝图来通知观点的会话并推动创建理想的未来服务。在这种形式中,蓝图充当原型。正如我们可以原型网站,我们也可以使用蓝图原型如何使用蓝图来交付服务。蓝图允许我们想象我们如何协调所有变量和演员以为最终用户创建理想的体验。
  5. 实施:参与者还报告说,他们的组织使用了用于规划,跟踪成功和了解战略决策的服务蓝图。在这些情况下,伪像作为用于传达未来工作,对齐优先级的共享可视化,并通知理想的未来状态服务模型。在这个过程中使用的蓝图通常是高保真度,因此面临共同的挑战 - 在服务变化后保持“生活”和最新的需要。

服务蓝图的好处是什么?

Participants’ responses to this question can be grouped into 3 themes:

  1. 共享语言和理解:大多数研究中提到了这个主题。服务蓝图帮助部门对齐共同的目标,授权团队成员,并教育利益相关者对今天存在的经验(特别是在经常发生并发症或冗余的地方)。一个受访者声称她的组织的服务蓝图是“一个文档来统治他们所有人”,是用于创建共享语言和理解的单一的真相来源。
  2. 强迫整体思维:服务蓝图使不可见的服务组件可见并帮助将产品放在上下文中。在这个主题下分组的评论集中了“更深入地了解了对体验”或“看着整体背景”的经验“。重新焦于大局,而不是产品或部门作为筒仓,可以导致一致性across channels and a positive experience for both end users and employees.
  3. Informed project planning:许多服务蓝图举措的目标是可视化服务依赖性和差距。通过这样做,组织可以识别破碎的过程和改进领域。然后可以使用此洞察力在组织路线图上优先考虑项目。

在这3个主题之外,我们发现了一个值得一提的异常值。一位参与者回应了创建服务蓝图帮助她为她的同事培养了同情感和尊重。创建服务蓝图的研究大多是内部的,需要采访等方法的定性数据和直接观察。这种定性数据可以强迫研究人员在深度水平上了解他们的同事,并可以长期导致更好的关系。

结论

我们的研究表明,从业者最常将服务蓝图与工件,锻炼或框架或协作工具相关联。此外,在整个产品设计过程中使用服务蓝图,从规划到实施。从业者发现,服务蓝图在各部门创造了对齐和理解,重新播放了全面的经验而不是在孤岛中,并鼓励良好的项目规划。

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