服务蓝图映射各种服务组件(人,流程和道具)和客户触点之间的关系。该创建服务蓝图的过程与输出(神器本身)一样有益。服务蓝图作为一个过程,促进与跨功能团队的通信,在无形服务上创造对齐,并为其对最终客户体验的贡献感到贡献。作为切实的伪影,服务蓝图可用于识别和传达服务缺点或冗余,作为指导真理来源,并告知组织路线图。

研究方法

要了解如何在实践中使用服务蓝图,我们在跨行业(B2B,B2C,金融,政府,医疗保健,非营利组织等)调查了97名从业者。他们的回答帮助我们回答以下问题:

  • 从业者如何定义服务蓝图?
  • 谁拥有服务蓝图举措?
  • 谁通常参与这些举措?
  • 什么时候使用服务蓝图?
  • 创建或使用服务蓝图的好处是什么?

未来的文章将讨manbetx官网手机登陆论更多的研究结果。

服务蓝图:定义和心理模型

我们要求参与者定义服务蓝图用他们自己的话来说。大多数反应反映了以下一两种心理模型:

  1. 作为工件或可视化的服务蓝图(56%)
  2. 服务蓝图作为锻炼或框架(20%)
  3. 作为协作工具的服务蓝图(15%)

人造物品

到迄今为止,最常见的服务蓝图视图是将其定义为蓝图本身 - 即作为伪影或可交付。这是由56%的受访者完成的。以下是该观点的一些回应:

“所有不同的人,流程,技术,政策和接触点如何在交付服务时共同适应”

“一个工件,它可以让您全面了解我们的客户体验的关键场景,以及我们的组织如何提供该服务”

我们的业务如何向客户和客户提供服务的地图/图表

“从提供服务的组织的角度对服务体验进行可视化”

在回答我们的调查问题时,参与者使用了相似但不同的语言。他们用来描述蓝图的一些术语是:

  • 示意图
  • 人造物品
  • 文件
  • 地图
  • 概要
  • 锻炼
  • 活动
  • 框架
  • 工具
  • 方法
  • 布局
  • 视觉摘要或地图
  • 表示
  • 图片

在定义服务蓝图中,具有伪影智能模型的受访者在服务 - 蓝图过程中强调创建的工件,映射或可视化,而不是用于创建它的过程,人员或方法。该模型可限制和限制。观看蓝图倡议的受访者只有创建可视化可能会错过任何可以从蓝图过程中获得的流程效益(无论输出的状态如何)。蓝图的过程与所产生的蓝图本身一样重要;它应该强迫谈话,创造对研究和调查的需求,并培养共同的语言和理解。

练习或框架

20%的受访者将服务蓝图定义为练习,以改善理解或框架或方法,以分析和改进现有服务:

“用于映射产品的框架 - 在所有方面 - 用户旅程,渠道,通信,甚至一种方法来分析技术可行性的方法”

“帮助组织了解相互关联的人员和流程的相互依赖性和复杂性的可视化练习”

“通过流程步骤的地图将客户体验整合到客户体验的工具......证明了了解过程如何直接影响客户的独特能力”

这组参与者将服务蓝图视为一个映射框架。与工件组相反,这些参与者强调映射的行为,而不是最终映射或工件本身。我们的参与者提到了各种映射最终目标:分析可行性、确定相互依赖性和冗余性,以及提高团队对组织过程的理解。

协作工具

只有15%的受访者主要定义服务蓝图,主要作为用于对齐组织成员的协作通信工具。

“协同对齐活动,以映射关键阶段和涉及服务各方之间的互动”

“一个协作和沟通工具,用于建立参与度,并帮助讲述组织和客户如何共同创建服务的更大故事”

“在服务体验交付交互,操作和流程中显示出问题的协作和可视化工具

“我用来与发展说话的工具,并展示了公司经验的复杂性”

这种心理模型可以被视为先前的心理模型的扩展,作为运动和框架服务蓝图;然而;将服务蓝图视为协作工具的人强调目标是对齐,沟通和在组织内各种角色之间创建共享理解。参与者具有这种心理模型,以跨学科的方式协作,以强制共享的理解。与定义服务蓝图作为工件的参与者相反,这些参与者表示了蓝图倡议的较大价值和益处 - 在组织内获得各种团体购买和共同体。

谁拥有服务蓝图举措?

我们询问了从业者哪个团队最常拥有(即,领导、促进或发起)服务蓝图项目。我们发现了设计团队最常见的服务蓝图举措,其次是产品/项目管理和研究团队。

显示哪些团队最常用的服务蓝图举措。
服务蓝图计划通常由设计团队领导,其次是产品/项目管理和研究团队。

答案选项其他根据项目不同,我们要求受访者进一步描述答案。通过定性评论,我们发现了几个案例,即多个团队的服务设计倡议。

谁通常参与服务蓝图举措?

除了了解谁拥有服务蓝图外,我们还感兴趣的是谁参与服务蓝图项目。我们的研究表明少于一半的受访者组织包括高级领导,客户支持,营销和他们服务蓝图举措的销售。由于各种原因,这种缺乏合作令人失望。由于缺乏利益相关者支持,可能会降低利益相关者的支持,限制前台和后台员工的宝贵信息,并导致买入和所有权减少。

显示哪些团队最常参与服务蓝图举措。
经常参与服务蓝图计划的团队包括设计、产品/项目管理、研究和开发。只有不到50%的参与者认为是高层领导、客户支持、市场营销或销售人员的参与,所有这些我们都应该在一定程度上参与进来。

对于所选的受访者其他我们要求进一步的详细信息。定性评论确定了一些组织具有动态核心团队,根据映射的旅程而变化。例如,考虑客户购买和设置新移动设备的旅程。BluePrinting Device-Setup TouchPoint不需要来自销售团队的参与。但是,蓝图选择和购买接触点可能需要销售团队的贡献。对于随着时间的推移,致力于映射多个旅程的组织,动态团队格式可能会节省不在各种客户旅行中发挥积极作用的团队成员的时间。

什么时候使用服务蓝图?

调查受访者在产品设计生命周期中确定了5个关键时刻,他们使用服务蓝图:

  1. 确定研究计划:使用假设服务蓝图提到的从业者,以确定当前知识中的差距。确定这些差距通知研究计划,因为它们成为“已知未知”。此外,这些蓝图教育了进行必要研究所需的资源和带宽的利益相关者。这种蓝图的使用降低了已经着名的大量时间和资源收集研究的可能性。
  2. 发现和感同身受:服务设计是关于以人为本的,而不仅仅是以用户为中心:我们应该为您的最终用户设计的内部员工设计。为了做到这一点,我们必须形成同情对于我们的同事和利益相关者。受访者提到了蓝图帮助他们发现他们的同行必须执行的活动(代表其组织)以支持客户行动。此知识可以推动跨函数和角色的洞察力和对齐,分解筒仓和桥梁误解。
  3. 定义和优先考虑:受访者还注意到使用服务蓝图来定义和优先考虑需要改进的领域。一旦创建了一个服务蓝图(不管是低保真度的蓝图),我们就可以评估整个服务并确定差距、冗余或摩擦点。然后,可以根据这些差距给组织带来的机会,为重新设计确定这些差距的优先级。
  4. 思维:多个受访者使用他们的服务蓝图来通知观点的会话并推动创建理想的未来服务。在这种形式中,蓝图充当原型。正如我们可以原型网站,我们也可以使用蓝图原型如何使用蓝图来交付服务。蓝图允许我们想象我们如何协调所有变量和演员以为最终用户创建理想的体验。
  5. 实施:参与者还报告说,他们的组织使用了用于规划,跟踪成功和了解战略决策的服务蓝图。在这些情况下,伪像作为用于传达未来工作,对齐优先级的共享可视化,并通知理想的未来状态服务模型。在这个过程中使用的蓝图通常是高保真度,因此面临共同的挑战 - 在服务变化后保持“生活”和最新的需要。

服务蓝图的好处是什么?

参与者对这个问题的回答可以分为3个主题:

  1. 共同语言和理解:大多数研究中提到了这个主题。服务蓝图帮助部门对齐共同的目标,授权团队成员,并教育利益相关者对今天存在的经验(特别是在经常发生并发症或冗余的地方)。一个受访者声称她的组织的服务蓝图是“一个文档来统治他们所有人”,是用于创建共享语言和理解的单一的真相来源。
  2. 强迫整体思维:服务蓝图使不可见的服务组件可见并帮助将产品放在上下文中。在这个主题下分组的评论集中了“更深入地了解了对体验”或“看着整体背景”的经验“。重新焦于大局,而不是产品或部门作为筒仓,可以导致一致性跨越频道和最终用户和员工的积极体验。
  3. 知情项目规划:许多服务蓝图计划的目标是可视化服务依赖关系和差距。通过这样做,组织可以识别中断的流程和需要改进的领域。然后可以使用这种洞察力来确定组织路线图上项目的优先级。

在这三个主题之外,我们发现了一个值得一提的异常值。一位参与者回答说,创建服务蓝图有助于她培养同理心和对同事的尊重。创建服务蓝图的研究大多是内部的,需要来自访谈和直接观察等方法的定性数据。这些定性的数据可以迫使研究人员深入了解他们的同事,并从长远来看可以导致更好的关系。

结论

我们的研究表明,从业者最常将服务蓝图与工件,锻炼或框架或协作工具相关联。此外,在整个产品设计过程中使用服务蓝图,从规划到实施。从业者发现,服务蓝图在各部门创造了对齐和理解,重新播放了全面的经验而不是在孤岛中,并鼓励良好的项目规划。

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