一个路线图是一个战略性的、活的工件,它确定优先级,并传达团队未来的工作和要解决的问题。它是作为一个单一的真相来源,代表UX团队的北极星。它帮助团队围绕一个单一的愿景和一组优先级保持一致。

路线图不是用来跟踪跨版本特性的执行,而是传达一个远景——将被解决的问题。路线图项目缺乏正式的、离散的任务定义,并表示一系列潜在的未来工作(从研究到分析、设计和开发),这些工作还没有被定义。

团队可以创建3种类型的路线图,这取决于他们的目标、背景和受众:

  1. 产品路线图代表了所有未来需要解决的问题,包括用户体验、市场营销、内容、设计、研究、开发、支持和/或运营。
  2. 路线图代表了用户体验未来要解决的所有问题(例如,与设计、研究或内容有关的问题),但不包括用户体验之外的问题(例如,在营销、开发和支持方面的问题)。
  3. 专业路线图是领域路线图的子集,只关注一个UX区域内的问题(例如,在用户研究中)。
3种类型的路线图:产品、领域和特色
产品路线图是最高级别的路线图,通常告知领域和专业路线图的优先级。领域路线图是用户体验在产品路线图中所拥有的主题的扩展。类似地,专业路线图是用户体验领域在领域路线图上所拥有的主题的扩展。
3种类型的路线图:产品、领域和特色
产品路线图是最高级别的路线图,通常告知领域和专业路线图的优先级。领域路线图是用户体验在产品路线图中所拥有的主题的扩展。类似地,专业路线图是用户体验领域在领域路线图上所拥有的主题的扩展。

这三种范围有不同的好处,适用于不同的情况。本文讨论了每个路线图的范围,因为它与用户体验相关;但是,2个低粒度的路线图(领域和专业)可以应用于任何其他领域——例如,你可以有一个营销路线图,在那个领域中,一个或多个营销相关的专业路线图。

产品路线图包括产品、用户体验和工程

这种路线图是最广泛、最耗费人力的。它需要跨多个部门协作,比如产品管理、用户体验、工程、内容战略、客户成功和市场营销。因为每个人都参与其中,产品路线图捕捉了整个产品的战略远景。

产品路线图是这三种类型中最广泛的一种,它驱动着其他的路线图。
产品路线图包括跨功能主题(由有待解决的问题组成的未来工作的捆绑)。这个示例路线图包括用户体验、工程和营销的主题。

所有权

  • 产品经理是产品路线图的主要所有者和创造者。他们的责任是推动跨职能团队的努力,并制定整个产品的战略。他们通过为相应的会议安排时间,促进未来工作的优先级,并创建工件来领导路线图计划。
  • 领域领先(例如,用户体验,工程,市场营销)与产品经理协作定义路线图。例如,当涉及到对用户的影响时,用户体验主管可以帮助产品经理优先考虑工作,而工程主管可以提供技术可行性见解。在某些情况下,用户体验主管可能扮演产品经理的角色,并领导产品路线图的创建。当没有PM,分配的PM带宽有限,或者PM缺乏以用户为中心的思想时,这种情况最容易发生。

好处

  • 交叉功能小组合作产品路线图由产品管理部门和跨职能领导共同制定。这个过程促进了重要的讨论(例如,必要的权衡),并在创建的愿景上建立了协作关系。
  • 创建一个共享心智模式产品路线图代表了未来工作的共享可视化表示。组织中的任何人都可以浏览产品路线图并理解产品的战略远景。
  • 分解部门筒仓。产品路线图建立了更大的图景。我们可以看到我们的工作如何与其他部门的工作相关联,因为它们包括所有问题,而不仅仅是UX问题。它们传达了关系、依赖关系,以及我们的工作在更大愿景中所扮演的角色。

挑战

  • 需要交叉功能的参与。虽然产品路线图可以在没有协作的情况下在竖井中创建,但是您需要其他人购买您的路线图所建立的产品愿景。如果从一开始就开始合作,就最有可能建立共识。然而,这说起来容易做起来难:部门会有相互冲突的目标(通常是由成功指标驱动的),这使得问题的优先级排序变得棘手并且可能充满紧张。
  • 涉及政治。由于产品路线图中理想使用由所有人(包括利益相关者和客户端),不可避免地政治将起到一定的作用(例如,谁创建的路线图,谁促成它,谁有权去改变它,甚至标准用于内优先它)。同时平衡的政治是值得的(建立共同愿景的缘故),协作过程创建一个产品路线图是比其他的路线图更加费力又费时的。

现场路线图包括多个用户体验区域

领域路线图包括用户体验领域要解决的问题:用户研究、用户体验设计、内容、信息架构。与产品路线图不同,现场路线图可以覆盖多个产品(或产品领域)。它们提供了一种跨用户体验领域联合的方法,并在以用户为中心的设计过程方面教育涉众。

现场路线图UX工作,包括调研、设计和内容。
领域路线图包括跨越多个用户体验领域的主题。此路线图包括用户体验设计、用户研究和内容策略的主题。

所有权

  • UX总监或领导是野外路线图的主要创造者。这些领导者(或经理)监督产品中的多个用户体验领域,并对交付用户体验愿景的团队负责。这些人通常都是参与高层次产品路线图创建的同一个人,因此了解驱动策略和愿景。
  • 用户体验项目经理也可能是野外路线图的创造者。他们是负责包括多个用户体验领域的规划级或组织级设计操作的人员。

好处

  • 桥UX领域。领域路线图将来自所有用户体验领域的目标交织在一起。例如,设计团队可以看到哪些研究正在同时处理。路线图支持总体认识,并促进交叉交叉(例如,设计师可以观察与她未来工作相关的研究)。
  • 沟通用户体验-设计过程。虽然以用户为中心的设计方法是用户体验实践者的第二天性,但许多团队仍然必须教育他们的利益相关者,让他们知道什么是用户至上的设计。字段路线图从一开始就传达设计过程研究发现到内容创造,到线框图制作,因为未来的用户体验工作是明确的和优先级的。它为UX团队必须解决的问题提供了一个高层次的观点,并从受益方的角度构造需求。

挑战

  • 概述过程,而不是资源分配领域路线图仍然是一个相对高级的工件,特别是当产品非常复杂,具有许多不同的特性或通道时。现场路线图太过宽泛,无法表明有意义的资源分配(与专业路线图相比,专业路线图粒度足够大,足以通信带宽)。在现场路线图上的所有权(在一个主题内)是在团队或区域级别,而在专业路线图上的所有权是在个人团队成员级别。
  • 需要与产品路线图协调虽然领域路线图没有产品路线图那么费力,因为它们主要是由UX组驱动的,但它们仍然需要与产品总监或经理协作,他们的职责是推动体验的整体策略。用户体验问题的优先级应该与高层次路线图或产品优先级保持一致。

专业路线图包括一个用户体验区域

该路线图范围只关注一个用户体验领域(例如,用户研究、用户体验设计),并概述了该领域将解决的问题。专业路线图可以涵盖多个产品(或产品特性),但总是只包括与路线图领域相关的工作。它们支持特定团队内的对齐,以及交流资源带宽和分配。

专业的路线图映射一个特定的用户体验领域。
专业路线图将只包含来自一个用户体验区域的主题。例如,UX-research路线图可以包括通过用户研究解决的各种问题,从早期的基于发现的计划到后期的可用性测试。

所有权

  • 领导或资深用户体验从业者(任何领域)都可以创建专业路线图。这些专业路线图概述了他们团队在特定用户体验领域的职责范围。
  • ResearchOps或DesignOps负责研究或设计的操作方面的角色也是专业路线图的共同创建者。例如,ResearchOps经理可以创建一个研究路线图来组织和沟通谁在研究什么问题,并平衡资源分配。
  • 个人用户体验的贡献者能够创建专业的路线图,勾勒出他们将在未来亲自解决的问题。这种低粒度路线图在小型团队(或ux成熟度较低的组织)中最常见,在这些团队中,个人作为一个团队进行操作,并希望将战略方法传达给她的工作。

好处

  • 通信带宽和分配。特殊的路线图是可视化带宽的好工具,因为它很容易看到哪个团队成员处理什么问题。乍一看,专业路线图可以洞察每个团队成员负责多少个主题(现在、下一步和将来)。除了向涉众建议额外的资源以覆盖未分配的主题之外,这些信息还可以平衡工作负载。
  • 在一个区域内团结和联合团队成员。在将区域分布到不同的小组或团队(每个小组都有自己的领导)的组织中,专业路线图带来了对同一区域内其他人所做工作的对齐和认识。他们鼓励知识共享、交叉协作和普遍的归属感。
  • 易于创建。由于专业路线图的范围的性质,他们往往是最容易的创建(特别是如果创作者是每个主题的主要所有者)。协作是不需要的,这牵涉不是在创建产品和所有-UX蓝图远不如政治。专业路线图是UX从业者创造他们的第一个路线图,一个伟大的起点。

挑战

  • 有限的观众。正如其名称所示,专业路线图是具体的。因此,认为他们有用(或关心他们的存在)的人相对较少。更少的时间和劳动力应该投入到创造它们,因为它们的使用是有限的。试着给他们的创作设定时间,花最少的时间让它们变得“漂亮”,优先考虑一个可以方便修改的工具。

结论

产品路线图有利于跨部门协作和推动一个统一的愿景,但过于复杂,无法清晰地沟通用户体验过程的所有方面。现场路线图将UX问题交织在一起,这些问题需要由所有UX领域来解决,因此,可以有效地将UX设计过程传达给利益相关者。Specialty对于倡导资源和平衡带宽很有用,因为它们确定了谁在做什么。

你应该问自己的第一个问题是:路线图计划的主要目标是什么?每个路线图范围实现不同的目标。您的路线图范围应该与您希望获得的好处相匹配。

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