什么时候?journey maps are used in the right way-作为实现一个特定的、已知的业务目标的手段,好处是巨大的。我们以前的从业者的旅程映射活动研究确定了几个优点,包括围绕共同目标和愿景的对齐利益相关者,从而关注客户需求,帮助团队成员与最终用户建立个人联系。

然而,在同一项研究中,从业者最大的痛点之一是,许多人不清楚实际旅程地图绘制过程的细节。虽然我们之前提供了旅程地图的五步流程,本文是其中一个步骤的更详细指南:旅程地图研讨会。

Because车间的结构is dependent on the skill level and preferred methods of the facilitator, there are many ways to lead a journey-mapping workshop. This article provides an overview of one way—a case study with examples from a recent workshop—but there could be many variations of the activities listed that could also be productive.

Before the Journey-Mapping Workshop

在让每个人一起在同一个房间获得各种房间之前,请采取这些步骤,以确保所有贡献者都订婚,准备,并了解研讨会的目的和范围。

步骤1.构建团队:Journey mapping is a collaborative process. If you create your map in a silo without involving others, you run the risk that the people whose support you need to get things done post mapping will not believe in it or be passionate about your findings. Create a crossfunctional team of allies who can help you advertise the process and build buy-in for your recommendations. They will also be your workshop participants.

第二步。确定参与者和场景的优先级:决定谁的旅程演员)什么旅程脚本)你将提前绘制地图。你应该focus on one actor and one scenario per map,但这并不意味着您不能每次研讨会拥有多个方案或旅程地图。您只需允许额外的时间和弄清楚物流(例如,分成小组)以适应额外的复杂性。如有必要,请计划在研讨会前分开队伍的方式。知道谁来了,将每个人分配到最适合的旅程。(您不希望在消费品的旅程中工作的小型商业产品的设计师。)

第3步。收集并分享现有研究:从你已经拥有的开始往往是有益的。收集和审查与您的旅程相关的任何现有用户体验、营销、分析或客户支持数据,整合相关见解,并找出知识差距。创建一个共享存储库,这样团队中的每个人都可以访问您收集的工件,其中可能包括以前的experience maps,研究报告,数据来自日记研究,或品牌或经验指南.

第四步。布置“作业”:Provide attendees with background reading ahead of the workshop. No matter how much you feel like you have shared, briefed, and campaigned, prime participants one last time before the workshop. Provide relevant background reading, existing research takeaways, and a few open-ended thought-starter questions to mentally prepare participants.

为参与者提供“家庭作业”,所以它们是为研讨会的原因。这些来自旅程映射研讨会的家庭作业包的这些摘录包括与参与者应该熟悉研讨会活动的关键概念的背景阅读和亮点的链接。

在旅程地图研讨会期间

This particular journey-mapping workshop structure incorporates activities to lead participants through:

  • 创建当前状态假设地图
  • 根据客户输入演变当前的行程地图
  • Prioritizing pain points within the journey
  • 对客户集思广益的全新思路和潜在解决方案
  • 通过草图和design-studio activities

它分为三个部分:

  • Part I: Laying the foundation:审查制图的基本概念和投入
  • Part II: Current-state mapping:创建一个假设地图,与客户的地图的评论和演变,以及疼痛点的优先级排序
  • 第三部分:未来国家愿景:Brainstorming future-state ideas and interactions through sketching

根据研讨会与会者的数量和优先情景和演员的数量,该研讨会可能会在一段时间内构建到几天。

Part I: Laying the Foundation

The activities within the first segment of the workshop ensure that participants share the mental model and the language of journey mapping, understand existing research, and agree on the workshop inputs — specifically, the journey-map stages, actor(s) and scenario(s) that will be used.

第一步。更新和教育:这是您可能会发现令人震惊的事情:一些参与者甚至可能甚至不开放你奇怪的工作坊家庭作业!这意味着你必须找到一种创造性的方式,以确保与会者了解核心概念,同时不会让那些努力准备睡觉的人。将教学机会融为为在您提供的背景阅读的琐事等活动中使用诸如琐事等活动的方法。奖金:琐事也充当开头的能器。将房间分成小组,以便真诚无法准备的人不会被单挑,氛围仍然有趣。

旅程映射琐事帮助参与者刷新他们的知识,并使促进者能够在房间里的知识水平。

步骤2.评论参与者和场景:尽管您在走进会议室之前已经决定了要关注哪些演员和场景,但还是要给您的参与者一个机会,让他们感受到对他们的所有权(并确保他们理解这些概念)。例如,通过下面的快速互动测验进行讨论,可以帮助参与者与场景的叙述相联系,并加强对场景的认同。

为参与者创造更多的学习机会和机会,让他们接触和学习情景。即使是像上面这样一个快速的交互式测验也有助于强化参与者的情景。

第3步。查看研究(再次):Even if you consolidated and shared existing research with the team before the workshop, it’s possible that not everyone took the time to pore over it like you did. You should dedicate time within the workshop agenda to review the key findings. And even if the team is familiar with the research, it’s still better for everyone to be aligned on the takeaways as a group and for those takeaways to be fresh in everyone’s heads. The research review could take the form of one or two people simply presenting recent research findings, or it could be something more interactive.

对于最近为一个非常熟悉现有研究的团队举办的旅程地图研讨会,我们做了一个简短的介绍姿势关于旅程的“我们所知道的”。参与者分成小组,每个便笺产生一个研究见解,将他们分组,然后将他们的主题分享给较大的小组。这种方法的好处是提供了一个工件,团队可以在开始映射时将其挂起并引用到他们的工作区中

Participants in a journey-mapping workshop post up research insights related to their assigned scenario (left) in order to create an亲和图(右)。

第四步。为参与者提供便利培训:If customers will join your workshop, help your participants prepare.作为研讨会促进者,您可能会有比可以积极领导的更小的团体,因此您需要授权您的与会者。记住:这是一个跨功能团队,所以不是每个人都熟悉用户研究!提供一些指导。我更愿意做两件事:第一,计划在研讨会内进行培训部门审查便利化指南.其次,提供与印刷采访指南的团队,建议与他们的情景有关的询问线。

Part II: Current-State Mapping

在研讨会的第二部分,团队将进行一系列活动,以创建草图,根据客户输入更新地图,并确定难点。

第一步。映射当前状态:在这里,每个团队将其集体知识集中到特定于其指定场景的地图中。这有助于提醒参与者,他们正在创建一个假设图,这意味着可能存在差距或未知。在这个时候,做一些假设是可以的,因为他们会继续调整地图,并通过额外的研究进行调整。这就是为什么我们用便签制作地图-这样我们就可以在学习过程中撕下它们或用锐利的笔在上面涂鸦!

当前状态的假设图应该具有空隙,如上面的地图,因为在创建地图时,团队可能不知道关于旅程的一切。假设地图提供了一个巩固所知道的地方的地方,从而可以用额外的主要研究填充间隙。

第二步。采访客户:巩固团队从现有研究中了解的行为创造了当前状态的假设地图。此时,与每个集团的主要演员或角色协调的客户加入团队。根据相关招聘客户筛选标准. (例如,对于与开立新信用卡相关的旅行,最好招募正在积极寻找新信用卡或最近已开立信用卡的参与者。)利用提供的便利指南,小组访谈客户,问一些开放式的问题,询问他们在指定旅程中的经历。

旅程地图研讨会参与者与加入他们小组的客户交谈。他们目前的状态图挂在房间里。

第三步。发展地图:一旦客户在没有看到他们团队的假设的情况下共享经验,讨论就会走向墙壁。团队通过他们的假设地图漫步客户,继续提出开放式问题并鼓励客户分享故事。提供一些有用的东西很有用有形工具向客户降低他们的障碍。例如,在这个旅程映射研讨会中,我们向客户贴上代表协议或分歧,并要求他们在物理上贡献地图以反映他们的经验,并帮助我们验证或发展我们的假设。

(左)小组带领客户浏览他们的假设图。(右)客户使用银星贴纸标记假设地图中与其体验相符的部分,使用黄色警示贴纸标记假设地图中与其体验不相符的区域。

第四步。生成痛点并确定其优先级:经过深入讨论和地图适应的时间后,允许小组专注于整个旅程中发生的挫折。这些挫折也称为痛点,将作为未来状态愿景的投入。通过为他们提供填充空白结构来使与会者更容易为与会者进行止痛点,以填写:

  • 我需要你的帮助。
  • 我需要你的帮助。

例如:“我需要一个比较选项的简单方法,这样我就不会不知所措。”

让参与者默默地为粘滞便笺上生成需求陈述的时间限制,让它们将胶粘在地图的疼痛点泳道上放在地图上,然后讨论和讨论亲和图他们。讨论后,使用点投票找出最关键的痛点。

在点投票后的旅程地图上的痛点特写镜头。

Part III: Future-State Visioning

The workshop concludes with a third segment: future-state visioning. Here, participants brainstorm ideas with customers, then use rounds of sketching, presentation, and critique to create future-state flows.

步骤1.生成“大想法”:使用所识别的疼痛点作为催化剂,内部研讨会参与者和客户都提出了抽象的想法,这些想法与旅程中的已知挫折对齐。鼓励团队认为大量思考是有用的,并使用隐喻来表达他们的想法,以便他们不会太快跳到特定的解决方案(例如,特征)。Use a time limit and provide a quantity goal(e.g., try to generate at least 5 ideas in 5 minutes) to keep participants from over-censoring their ideas. After this round of idea generation, participants post up and present their ideas to the rest of the team.

(左)参与者在识别旅程中的关键痛点后,在粘滞便笺上产生大想法。(右)示例团队生成的大想法。

在本次研讨会上,我们通过一轮影响和努力投票,跟踪了想法的陈述。主要工作职责是用户研究的客户和内部参与者通过在相应的胶粘物上放置一定数量的金星,对最具影响力的想法进行投票。剩余的内部团队成员通过在想法上放置相同数量的绿点,对最可行的想法进行投票。结果是一个视觉排序的想法,同时考虑到可行性和影响。这是一个休息的好时机,感谢客户抽出时间,并仅与内部参与者继续研讨会。

(左)个人展示他们的“大创意”their teams. (Right) A set of big ideas that have been voted on to reflect customer impact and organizational feasibility.

第二步。绘制单个未来状态流:有了排名的“大创意”,内部参与者开始使用设计 - 工作室技术of timed rounds of sketching, presentation, and critique. First, individuals silently sketch flows based on the most feasible and impactful big ideas. Next, they present their ideas back to their team for critique. In the example below, we用过的有形物品(即便签)捕捉评论讨论:团队成员说出他们认为特别有力或与绿色便签(green=good)上已知的挫折一致的草图的各个方面。对于可以改进的个人流程方面,他们在黄色便签上写了评论(黄色=想法)。这些便签直接放在草图上供参考。

团队静默地绘制流程(左上角),展示他们的草图(右上角),并接受团队的批评(左下角)。通过讨论产生的强有力的方面和新的想法被捕获在直接放在草图上的便签上(右下角)。

第三步。创建合并的未来状态流:在最后的工作坊活动中,小组将个人草图中最有力的想法和最有力的方面组合成一个小组草图,反映出他们场景的未来状态旅程。然后,小组向整个车间团队展示他们的整合之旅。

A workshop participant presents his team’s consolidated flow back to the entire workshop team.

旅程地图研讨会之后

在研讨会之后快速移动,以保持势头并利用车间生成的兴奋。

第一步。分享收获:通过拍摄每个工件的照片以及内部参与者和客户在活动中的动作镜头,捕捉研讨会的成果。(当然,确保您提前获得同意。)在中央存储库中共享这些工件以供参考,并在一个地方为整个团队捕获和共享后续步骤和操作项。

第二步。将创意带入生活:团队成员带着几个强大的流程和草图中捕捉到的新交互离开了研讨会。现在,他们可以使用迭代设计创造低保真度原型这些流程并与客户测试它们,继续基于用户反馈进行适应。

第三步。不断完善流程:当您将车间结构应用于其他旅程时,请继续调整和优化活动,以使您的团队获得最大的成功和生产力。

结论

本文提供了关于特定活动集合的指导;但是,有很多方法可以运行旅程映射研讨会。整体结构和活动是为一个特定上下文而创建的起点。使用此作为起始地点并根据您的需求,范围和限制来调整它。

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