CX转换是通过创建能够专注于客户的环境,通过创建能够在客户身上运行的环境来改造组织的价值观,结构,操作,技术和文化,以实现其CX功能。

许多组织今天努力实现CX转型。在本文中,我们展示了一个指导的高级框架组织转换和操作CX工作。该框架概述了组织内的4个关键区域必须发生更改。这些焦点领域是:

  • 公司的愿景和战略
  • 雇员
  • 运营
  • 技术

我们发现,这些重点领域可以通过使用几种方法来改变,基于:

  • 建立CX领导和治理
  • 文化管理
  • 使用客户的洞察和指标来监控CX并及时反应倾斜的经验
  • 经验设计运营的实践实践

我们的研究

我们旨在了解实现CX成熟度并揭示组织利用的策略来开发CX焦点运营结构的挑战。

我们进行了专门针对帮助我们的用户体验从业者和组织的研究,这些从业者和组织可能已经在其组织内的产品级别上有了成熟的用户体验实践,但他们希望拓宽他们的体验设计工作,在其业务中实施它,并大规模提供高质量的客户体验。

这项努力包括一个有148名UX从业者的调查,22名与许多行业的客户体验领导者进行了深入的访谈,以及不同的角色,包括高管,董事和顾问,以及对与这些相关的研究和资源的大规模文献审查挑战和组织寻求解决它们的方式。

为什么CX转变

大多数公司建成支持传统al experience of doing business in person or over the phone. Decades of investment in operational structures created silos of responsibility within the organization to handle the various arms of the business. As these businesses started offering services via digital channels, they added separate digital-product groups to their operational infrastructure. But, unfortunately, a silo-based infrastructure is not flexible enough to address customers’ expectations for smooth interactions across all available channels.

问题是今天的用户经常完成他们的用户客户旅程使用许多不同频道和接触点并期望所有这些与企业联系点中的个性化和完美的同步性。所以,即使每个频道的经验都可以是恒星,如果跨越这些渠道的转换是困难的,或者这些经历不一致,但整体体验将受到影响。

但是,实现良好的大范围用户体验,通常称为客户体验(CX),并不容易任务。这一学科不能简单地围绕公司现有的遗产业务包裹。对于CX工作,以规模茁壮成长,超出一次性举措,公司必须制定一个运营生态系统,允许对客户的需求和奇怪的设计和提供经验的快速反应,而不是分散品牌互动的拼凑而成。创建此生态系统需要组织来转换其内部操作以解决遗留业务实践带来的挑战关于这些业务目标。

虽然许多组织认识到发展这些能力的重要性,但大多数人仍然没有配备 - 部分是因为它并不总是明确如何到达那里。实施CX转型在很大程度上是未知的领域,有很少的指导可用于援助公司进行这一转型。

CX转型框架

根据我们的研究,我们开发了一个指导的高级框架组织通过CX转型。它涉及:

  • 4主焦点领域在本组织中在哪里变革必须发生
  • 4战略建筑模块为了改变,即组合,描述如何发生变化会发生

重点领域:必须发生变化的领域

焦点区域代表组织内的区域内必须发生变更,以便在规模上提供高质量的数字客户体验。

  • 愿景和战略:致力于领导投资于长期和明确的以客户为中心的战略
  • 雇员:An organizational structure with an established network for collaboration across teams, departments, and silos
  • 操作:旨在促进功能群体的共同愿景的新流程和程序,以朝着集中旅途的经验设计的共同愿景
  • 技术:支持跨功能操作和以旅程为中心的客户体验管理的技术基础架构
CX对焦区域
一个组织有4个主要领域需要集中变革的努力,以便制定一个全面的方法,成功地设计和管理规模化的经验。

实现变革的基石:变革必须如何发生

在分析各组织在每个焦点领域进行努力,它们都涉及4个主要方面的策略组合(我们呼叫构建块):

  • 体验 - 设计操作:旅程级别和关系级客户体验设计实践的定义和标准化
  • 客户洞察和指标:正在进行的行为,经验和商业指标以及与客户反馈和情绪相结合的对这些指标的不断监控,以便连续迭代改进
  • 文化管理:培养和维护整个组织的CX和以旅游的工作文化
  • 领导和治理:针对组织的CX操作的决策,合规性和总管业务的定义系统
CX焦点区域和积木
CX构建块(右)代表了在开发和管理卓越的数字客户体验方面取得成功的组织所使用的主要策略。这些策略会影响组织重点领域(左)实施CX的具体工作、计划和变更。

建筑块基于已成功实现CX转型的组织实施的经过验证的策略和最佳实践。这些构建块必须运行并嵌入到组织的工作方式,特别是在4个CX对焦区域内。构建块将以各种焦点区域的形式以独特方式表明,以方案,流程和战略决策。

让我们在以下软件服务场景的上下文中探索这些重点领域和构建块。

示例方案:软件服务公司

假设软件服务公司的领导能够超过几个季度的停滞不前增长。该公司的产品分析和市场确定了一些挑战:

  • 工程重点:这项漫长的业务增长了工程创新心态。该公司的产品昂贵,市场上具有最先进的功能。然而,分析表明,产品复杂性已成为一个折断,因为客户开始为更简单的替代品,他们为他们的日常生活所需的功能。
  • 零碎的工作结构:内部分析显示,各部门没有共享信息或协作。每个业务部门的成功都有不同的衡量标准,这意味着他们在与客户互动时有不同的目标。这种缺乏协调的现象反映在客户与企业之间支离破碎且往往相互矛盾的互动中,并导致客户对品牌的失望和不信任。

由于这些原因,该组织知道它必须将重点移除远离产品的交付和销售以及创造凝聚力的客户体验。该过程意味着通过CX转换将客户放在其操作中心。

让我们探讨该组织如何使用构建块的组合来实现每个主要焦点区域的变化,以便开发导向导向的策略。

重点区1:愿景和策略

当一个组织开始努力将客户体验的实践融入它所做的一切时,改变的第一个有形步骤是制作一个愿景声明,以捕捉其对向客户提供服务的意图和目标。该声明将有助于创建领导角色的重点和承诺,并将所有员工与统一战略的所有员工对齐,并指导他们在日常工作中选择以客户为中心的策略。例如,Hotel Chain Ritz Carlton的愿景声明读了,“Ritz-Carlton的体验会产生感官,灌输福祉,甚至甚至满足我们客人的不懈愿望和需求。”虽然短暂而简单,但该声明说明了对客户体验的优先权,并断言其寻求提供的经验质量的具体目标。

在我们的例子中,该组织的领导能力制定了透视声明和拓展目标和意图前进的战略。愿景陈述读,“我们符合客户,在那里提供相关的,低努力经历的每一个互动,创造不仅与我们留下的寿命,而且告诉他们的朋友们。”

领导层还应制定一项战略,在4个组成部分中的每一个中建立基本能力。

重点领域2:员工

为了提供统一的愿景,组织需要在传统的组织筒仓中连接员工。根据确定的愿景和策略,以及领导的方向,应将一个转型的团队联系起来,向教练和协调团队制定,这些团队与客户旅程中的各个阶段拥有,以协作客户旅程的开发或优化经验。

这项工作应基于植根于研究和设计最佳实践的用户驱动的洞察力;可能需要定义新的角色或工作组以支持它。

示例操作

  • 领导和治理:组织领导层汇集了一支客户体验团队,开发旨在沟通CX愿景的客户体验计划,并在帮助员工和团队中了解它如何影响其工作以及如何将其付诸实施。CX研究专家为CX团队提供有洞察力和绩效数据,以告知计划治理。
  • 体验 - 设计操作:客户体验团队开发标准和流程以驱动跨功能协作,并使功能团队能够在其工作中应用用户居中的设计实践。
  • 客户洞察和指标:数据科学家和CX研究专家被聘请专注于以旅程为基础的研究和分析,以促进各级的燃料决策,而员工则采用利用此数据来提高客户体验的方法培训。
  • 文化管理:员工参加支持新思维方式的培训和文化变更举措。可以聘请改变管理专家聘请这项计划。

焦点面积3:操作

为了支持这种新的工作方式,CX-Program Leadership Group应协调新的工作流程和运送工作标准。这些努力应建立一个功能团队的指南和工具集,以将用户居中的设计和研究实践应用于他们的工作方式。

示例操作:

  • 领导和治理:客户体验团队分析拥有部分客户旅程所有权的所有团队的工作流程。它与跨职能领导角色合作,为以下方面制定行动手册:
    • o如何接近工作的不同方面
    • o团队和个人如何持责任遵守新的标准和运营
    • o如何根据用户研究数据确定工作优先级,哪些角色将参与优先级划分,以及优先级划分会议的频率
  • 体验 - 设计操作:定义了新的旅程级设计操作,包括功能团队如何协作、如何审查和评估工作、应应用什么设计原则以及高级设计过程等细节。
  • 研究操作:定义了新的旅程级研究操作,包括测量哪些接触点以及如何分析和分发数据以供使用等细节。
  • 文化管理:文化更改举措是在整个组织中设计和交付的,以影响员工心态和工作方式的必要变化,以便重点是客户体验。

重点区4:技术

组织的技术基础设施可能会对提供有凝聚力的客户体验造成重大限制。团队和部门的信息孤岛导致了数据孤岛的断开,在这些数据孤岛中,信息是分散的,不可能跨系统共享;这种数据碎片阻止组织使用它来提高客户体验的质量。组织应该评估他们的客户数据结构,并朝着数据集成的方向努力。

示例操作:

  • 领导和治理:将技术利益相关者纳入工作优先级和未来状态规划,以提供对技术能力的洞察。
  • 体验 - 设计操作:技术利益相关者是任务的,通过建立一个技术基础设施,通过统一的数据模型,可以实现体验设计师协调客户体验到个人 - 客户级别。
  • 研究操作:投资是客户体验管理软件平台支持研究业务和援助旅程编排。
  • 文化管理:数字工作场所工具用于提供CX计划举措,促进CX成功,一般沟通文化变更举措。

结论

本文介绍的框架可以作为指导CX转型的一个视角,并为客户体验的持续管理建立一个操作结构。

由于4个构建块中的每一个适用于4个焦点区域中的每一个,您总共有4×4 = 16件您可以(并且应该)做改进CX。正确的事情的数量是CX转换困难的原因之一:许多项目失败,因为它们忽略了关键元素,这就是为什么拥有此框架来分析您的努力是有用的。为了达到全年,所有这些改进都应在整个组织中进行,但由于组织开始这一转型,它应该专注于建立支持设计操作所需的基本领导,研究运营和技术基础设施等基础变化。

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References

麦肯锡公司。2016从接触点到旅程:像顾客一样看世界。检索自https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/from-touchpoints-to-journeys-seeing-the-world-as-customers-do

丽思卡尔顿。2021.黄金标准。https://www.ritzcarlton.com/en/about/gold-标准