设计评论对于迭代的创造性过程来说是必不可少的。在整个项目中征求利益相关者和团队成员的反馈,允许设计师在最终设计之前更改设计。项目期间的定期评论可能导致:

  • 高质量的设计
  • 项目目标和设计目标的一致性
  • 对突出设计问题的直接回答
  • 与团队成员和利益相关者的早期合作

在一个完美的世界里,设计评论会顺利进行,并产生可立即采取行动的反馈。但是,当现实给我们一个曲线球时会发生什么呢?

处理脱轨的批评

即使有一个完美计划的议程,设计评论也可能会出轨。以下是导致设计评论脱轨的3个常见因素:

  • 假设情景:为争论而提供的数据或论据不支持的情况(“如果我可以扮演魔鬼代言人…”)
  • 无用且无法操作的反馈:关于设计或设计师无法控制的元素的个人意见
  • 离题或过早提问:与设计无关或在设计过程中过早提出的问题

当设计评论开始偏离轨道时,不要担心!有几种不同的方法可以重新获得对房间的控制权,并且仍然可以收到有价值的反馈。

当团队成员扮演魔鬼代言人的角色时

想象一下:你正在向你的开发团队展示一个原型。原型是基于从涉众那里收到的需求,但是现在有很多新的场景,您担心这个设计将无法解决这些问题。房间里还有一个人,他在所有句子的开头都是“不要做魔鬼代言人,但是……”你是怎么做的?

A.魔鬼代言人是一个提出反对、反对或不受欢迎的论点来检验其有效性的人,但实际上并没有对此作出承诺。这种情况在各种规模的团队中都很常见。卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)一项关于为设计决策辩护的研究讨论了这种论证是如何依赖于伪证-描述一个场景是如何发生的脚本可以发生

让我们看一个伪证据的例子:

一位开发人员在评论中介绍了一个设计,他说:“我们应该在主导航中包含一个用于此功能的按钮,因为人们不想寻找它。”

该声明通过举例说明使用了证据:提出的场景是假设的,没有经过实际用户的测试。说“因为”并不意味着它是数据。它被提起的事实并不是这样令人不快的,但当一些未经测试的场景突然需要合并到您的设计中时,您很容易不知所措。

重要的是要理解为什么在评论中会提到这些场景:

  • 团队成员正在努力确保设计将考虑许多可能的情况。特别是对于返工的负面含义,开发人员和产品经理希望在开始工作之前确保所有场景都公开。
  • 人物角色目标也没有很好的定义。在那里的时候对目标受众没有达成共识吗,很容易认为任何人和每个人都可以与设计互动。定义良好的人物角色和项目目标有助于缩小重点。
  • 人们希望听到他们的想法。他们希望参与到这个过程中,并确保所有相关的想法都被捕获。

尝试的策略:收集所有场景

当提出几个假设情景时,暂停评论并尝试一个快速的实践活动来记录它们:

  1. 给每个参加评论的人5分钟时间,分别捕捉他们能想到的所有情景便签或者在数字白板上。
  2. 允许每个人快速共享他们的场景列表。将这一步定义为一个快速循环:你的目标是将它们全部记录下来,而不是讨论每一个步骤的含义。
  3. 根据以下标准为每个场景分配评级:
    1. 发生的可能性有多大
    2. 目标用户或角色
    3. 业务目标

最后一步可以作为一个小组,在评论中完成,或者由设计师单独完成。此活动将产生一个可能场景的优先列表。使用该列表说明在设计的下一次迭代中具有最高评级的场景。不要试图为自己设计每一个场景,但关注1-3个场景。

显示黑白线框设计的数字白板,带有几个便签,描述假设场景和团队成员提出的问题。3便笺被确定为具有高优先级的星号便笺。
将设计发布在数字白板上可以让评审员在一个地方记录他们的问题和假设场景。然后,团队可以讨论并优先考虑下一次迭代中要包含的要点。

尝试的策略:在知识板上记录问题

创建一个知识板跟踪设计评审期间出现的问题、假设和假设场景。不像停车场知识板通常在会议期间有效,用于记录整个项目中的知识差距。

Trello板显示四列信息:问题、假设、研究和事实。每一列都有一张或多张卡片,上面有它所引用的列的特定信息。
在知识板中跟踪关于用户的假设场景和问题。使用您的团队经常使用的工具,以便团队能够轻松地添加到该工具中。

知识板将确保评论中提出的假设情景不会在对话中丢失。它还可以跟踪经过检验的假设和已证实的事实,而不是广泛的问题或未经证实的假设。

当反馈是主观的

“我不知道该怎么做,但感觉有些不对劲。”你有没有从善意的团队成员或利益相关者那里得到过这种设计反馈?

这种不可操作的主观反馈最常见的原因是缺乏适当的反馈指南。当利益相关者和团队成员不知道该把重点放在哪里时,他们会给出任何和所有反馈,并迫使您努力将对话重新设置为您最初的批评目标。

反馈不明确的另一个原因是,非设计师有时使用与设计师不同的词汇来表达为什么设计不好看. 利益相关者可能会描述,设计师可能会指出不一致的字距和线条高度凌乱需要更多的空白吗. 这个词汇没有错,但可能需要额外的对话才能确定问题的原因。

尝试的策略:创建反馈指南

当你开始任何设计评论时,设定你需要的反馈类型的期望;例如:

  • 设计如何满足或不满足用户目标
  • 如何利用品牌指导方针和语调
  • 具体内容问题
  • 视觉设计的整体外观和感觉

这些反馈准则将使您的受众能够根据您的需求向您提供可操作的反馈。

尝试的策略:组织反馈

在评论或设计评审结束时,您可能会看到一长串添加、更改、问题和后续步骤。这张单子让人感觉难以承受。

将列表分为3类很有帮助:

  1. 要做:这是您可以立即处理的可操作反馈。这些是您同意的建议,可以立即集成到设计中。先把这些从你的清单上勾掉。
  2. 说服:此类别中的项目是您不同意或与项目目标相矛盾的建议。你需要为这些项目中的每一项提出理由,并继续对话,直到达成妥协。
  3. 澄清:最后一个类别由需要进一步澄清的项目组成,然后才能继续。在查看您的评论后反馈列表时,您可能忘记了建议的原始上下文,或者需要在做出任何更改之前与其他人进行跟进。找到此列表中某个项目的问题答案后,可以将其移至其他两个类别之一。
Trello板上打开的卡片,显示项目的详细信息,包括说明和后续步骤。
通过优先考虑重要建议来组织反馈,并开始为报告中的每个项目构建案例劝说
Trello板上打开的卡片,显示项目的详细信息,包括说明和后续步骤。
通过优先考虑重要建议来组织反馈,并开始为报告中的每个项目构建案例劝说

当谈话偏离主题时

有时,尽管有一个明确的议程和反馈准则,但一次对话最终可能会因为以下几个原因陷入困境:

  • 团队在项目目标上缺乏一致性。
  • 没有明确的反馈准则。
  • 错误的人——或者支配性人物-你在房间里。
  • 设计师被孤立于团队其他成员之外,或者设计过程不透明。

这些兔子洞——通常是可行性问题和实施细节——在设计过程中的某个时候会变得很重要,但在这个特定时刻可能并不相关。

尝试的策略:

  • 介绍停车场.停车场使会议保持在正轨上,同时提醒与会者提出的主题。确保跟进这些主题!
  • 让团队成员和利益相关者参与设计过程。将其他人引入到您的设计过程中,不仅可以获得更多更好的想法,还可以使人们在特定的词汇表、过程和所涉及的工件上保持一致。

结论

不要因为处理有缺陷的反馈而感到沮丧,从而妨碍您定期进行设计评论。将这些策略保存在您的设计器工具箱中,当您注意到您的团队成员和利益相关者正在陷入困境时,请将其取出。

参考

艾琳·弗里斯。2008用可用性证据为设计决策辩护:一个案例研究。CHI EA'08:CHI'08计算机系统中人为因素的扩展摘要(2008年4月)。内政部:https://doi.org/10.1145/1358628.1358631