去年,我们进行了一项关于最佳实践的研究使用敏捷开发项目集成用户体验方法

通常,自从用户行为不会变化以后,仅仅一年后再次才能研究同样的问题。但这个特殊的项目并不关心用户行为,而是最好的敏捷方式项目确保可用性。

因为这仍然是一个新的领域,我们决定通过新一轮的研究来补充去年的研究,该研究专注于有更多时间发现更好地管理敏捷用户体验的更多组织(UX)。

UX:网守角色

确保敏捷项目良好可用性的两个主要建议与我们的原始研究中的良好性保持相同:

  • 单独的设计和开发,并让用户界面团队在实施团队前进。这样,在建造某物的时候,它已经设计并测试了。(是的,您可以通过使用一两周或两个纸质原型折扣用户测试。)
  • 保持用户界面架构的相干愿景。在任何实施开始之前,在“Sprint零”期间创建初始视觉 - 并通过年度(或半年)设计视觉冲刺维护。你不能只设计个人功能;他们必须把它们一起装入一个连贯的整体 - 一个必须设计的整体。自下而上的用户界面设计等于混淆的总用户体验(Linux综合征)。

在这两轮研究中,这两个想法证明我们研究过的许多不同公司都有用。第二轮一个修改在PayPal案例研究中提示出来:指定一个重要的是守门人追踪UX团队与其他项目团队之间的需求和通信,以保持每个人都在轨道上(即使这些轨道是平行的)。

Circle D设计使用了这个变化,指定一个“锚的人”对于每个项目的UX通信。随着项目所需的新UX专家,他们是他们配对用锚。锚原理也支持团队之间的长期交叉通信,因为锚定人们定期旋转。

集中式宇宙部门的衰落

关于可用性,互动设计,技术写作和任何其他专门学科的辩论应该是定位在org图表上是无穷无尽的。有两个主要选择:

  • 集中结构创建一个团队,即“拥有”其纪律并将其提供给整个组织项目的开发团队。例如,集中可用性组将开展所有用户测试和其他用户研究;集中设计团队将提供所有互动设计和视觉设计;虽然集中用户体验团队将提供所有设计研究。然后,个别项目团队将采取集中团队的设计和/或研究,并将其转化为实际产品。
  • 分散式结构进行集中,而是指定专门的工作人员直接在个人项目团队上工作。在这种结构中,每个项目团队都有自己的可用性专家,互动设计师,视觉设计师,信息架构师,技术作家,等等所有用户体验学科。事实上,大项目可能包括团队中的若干这样的专家。

分布式结构的明显缺点是,公司可能没有足够的用户体验专家来将一个或多个从每个学科分配给每个项目团队。因此,团队将分享专家,或者有些人会没有。

集中式结构为专门的工作人员提供“家庭”,他们经常欣赏他们在自己的纪律中的亲近的同事。这使得可以更轻松地管理和促进专业员工。例如,集中式可用性组的经理通常是高级可用专家,而集中式设计组的经理是一名高级设计师,UX的导演是一个更高级的设计师或可用性人。此类管理人员了解其工作人员的任务和需求。(相比之下,向开发经理报告的可用性专家通常会发现经理不知道学习是否运行良好或差。)

集中部门还可以支持跨越各个开发项目的战略举措。示例包括写入和维护用户界面标准或指南,构建可用性实验室,收集纵向或比较UX指标以及推进组织成熟- 例如,通过向上层管理传达战略性UX问题,并希望使他们投入更多可用性。

所有这一切都很好,但在整合可用性和良好的UX与敏捷开发团队方面存在问题。我们案例研究的所有经验表明UX人必须是与开发人员共处和其他项目团队成员。事实上,UX应该被视为项目团队的一部分,而不是外部部门。

分发您的UX人员并不意味着您必须放弃具有集中式专业集团的所有好处。通常,A.矩阵结构提供良好的妥协,使UX专业人员在日常基础上进行个人项目,但仍提供一些公司范围内的协调。

敏捷UX很好,但可以变得更好

今年,我们要求学习参与者如何广泛的UX融入他们的项目以及他们对项目的努力程度如何特殊的发展方法。他们指出了1-5种规模的答案,其中5种指示了最高的集成或满足程度:

项目方法论 一体化
用户体验
满足
用方法
瀑布 2.5 2.9
敏捷 3.1 3.7
迭代 3.2 3.8

显然,敏捷比旧瀑布法更好。对那个良好的谜语。但是,我们新的研究中的专业人士仍然认为迭代设计比敏捷更好;仍有工作要做,使敏捷项目更具用户驱动。

在更好的消息中,最新数据提供了一些证据表明我们超越了“他们和我们” - 总体而言,开发人员比乌克斯人民更加看涨,而在几个关键的UX观察指标上比UX人更好。

开发人员评分为用户体验对4.3的可交付质量的影响,而UX人们在4.0点(再次超过1-5级,最佳)。开发人员表示生产力随着UX参与(3.3)而增加,而UX额定值在3.4时略高。开发人员和UX专业人员都表达了对项目的更多UX参与的强烈愿望。在那些烦扰可用性和敏捷的公司中,事情尚不完美,但它们已经非常好。

充分关于敏捷UX的报告可用于下载。