Introduction

敏捷的has taken over the software-development world. In recent years, it’s become最流行的软件开发方法. 敏捷开发有很多好处:增量方法、基于客户和干系人反馈改变方向的能力、保持团队专注的短时间框架。

However, Agile methodologies are focused on developers. They grew out of programmers’ attempts to solve common pain points experienced during big software development projects. Notoriously, the敏捷的Manifesto(仍然是描述敏捷原则的主要文档)没有包括用户体验人员,也没有说明用户体验专业人员为了创建优秀的设计所需要的时间、资源和研究。

Under an Agile paradigm, the entire team works on the same elements of a project simultaneously in order to avoid “throwing it over the wall” (i.e. hand it off from one team to another, waterfall-style). The work is done in “sprints” — commonly 2-week periods when the team focuses on certain features, and then moves on. As a result, designers are under enormous pressure to create, test, refine, and deliver their output unrealistically fast, and with little of the context and big-picture thinking that suits consistent, user-centered designs.

如果你是个好人,你没什么不好你的组织在敏捷工作方面遇到困难的人.It's difficult. The rigid way in which Agile is often implemented in large organizations (typically, using Scrum or similar methods) can make things even more challenging. 2-week sprints can force tunnel vision on the design team, who may be so focused on a particular feature or the user story at hand that they may ignore the large-scale product and design implications, such as integration,omnichannel consistency,或用户界面体系结构。

However, all is not lost! Over the years, we have spoken to many UX professionals who work in an Agile environment, and many of them have not only survived, but thrived. A few common themes have emerged from conversations with those who have happily and successfully embraced an Agile workflow. There is no playbook — most of these are large-scale, strategic, and organizational factors that an individual UX contributor can, at best, only moderately control.

When Agile works for UX people it's because of a few key factors in the organization:

1管理者和领导层理解用户体验的价值

Numerous successful Agile UX professionals say that the managers and leadership in their organizations “get it” — they understand what UX really is,为什么它对产品开发过程有价值and how it provides a key competitive edge. This is another way of describing用户体验成熟度,我们一直争论的一个概念是用户体验成功的关键(因此,商业成功)。这些组织中的决策者知道,用户体验不仅仅是一层额外的涂料;相反,它是对产品策略、特性、结构、交互、内容的谨慎和以用户为中心的方法,and美学。这些经理和领导不仅要求用户体验设计师采用团队其他成员已经决定的特性和用户工作流程,让它们看起来更漂亮;相反,他们从一开始就让用户体验人员来决定这些事情应该如何进行工作.

在这些团队中,管理者也明白构建真正以用户为中心的产品需要与用户进行研究,and that the type of research must go beyond simplyA/B测试(这并不能提供理解一个或另一个设计为什么起作用所必需的行为洞察力)。

这些组织中的管理者和领导者接受不确定性,并理解“精益”方法意味着总是假设,测试,anditerating关于产品理念。用户体验设计师在工作中需要的丰富见解需要定性的用户研究方法。然而,缺乏敏捷和用户体验集成的组织往往倾向于将定量数据作为决策过程中最重要或最有说服力的证据,而在用户体验蓬勃发展的敏捷组织中,管理者和领导层明白这一点qualitative insights are just as valuable as quantitative insights,and that teams learn different things from these different types of data.

2UX员工展现领导力

While having managers and stakeholders that understand and support UX is extremely important, the reverse is also true: UX people that succeed in Agile environments exhibit leadership qualities. They point out关于用户行为的假设如果这是错误的,那将是灾难性的。他们抽出时间向同事求助解释用户体验过程和原则以及他们为什么生产更好的产品。他们bring their coworkers to usability teststo build empathy and observe users struggling. They fight for getting time to do user research, and to design something right. UX pros that thrive in Agile push the team back towards the bigger picture, and the context in which humans will actually use these products that are being built.

三。敏捷过程是灵活的

敏捷最初不是作为一系列规则和仪式来构思的,而是作为一套指导团队实现目标的原则而发明的敏捷性,or the ability to respond gracefully to the change around them. The group of developers that penned the Agile Manifesto realized that they spent an enormous amount of time and energy managing change: changing stakeholder expectations, changing market landscapes, changing requirements, and so on. If change is a constant, why try to fight it? Build a process that takes that change into account, and treats it not as chaos, but an expected input.

敏捷是一种极端透明的心态,承认团队在项目开始时并不知道所有的答案。在实践中,许多组织使用Scrum来实现它,Scrum是一种著名的、广泛使用的敏捷方法。组织经常采用Scrum并不是因为它适合他们,而是因为有大量的资源可以帮助他们快速进行“敏捷转变”。最终的结果往往是一组新的僵化的过程标准、不断的会议和令人困惑的行话。

不幸的是,正统的Scrum过程不能很好地用于UX,因为在Scrum定义中最初没有考虑到UX。这是一个以技术为中心的过程,专注于小型、独立的工作单元(通常以用户故事的形式),从计算机科学的角度来看,这些工作单元是有意义的,但从以用户为中心的角度来看,这些工作单元是很棘手的。用户不会孤立地与我们设计的小部分进行交互,他们使用我们的产品来实现更大的目标,我们设计的所有部分都必须和谐地协同工作,以提供良好的用户体验。(事实上,在一个全渠道的世界中,用户期望公司的总体用户体验跨多个应用程序无缝执行multiple products,即使是由不同的团队开发的。)

当敏捷过程没有完全的控制和严格时,用户体验工作得很好。如果一个组织有敏捷的过程坚持者,比如说,如果用户体验(UX)在设计方面领先于开发人员,那么对于用户体验(UX)人员来说,要想成为更多的像素推动者就变得非常困难。在敏捷方面取得成功的用户体验专业人士所处的环境更关心的是如何优雅地响应变化,而不是一次独立会议能持续多久。那些很好地融入用户体验的团队将弄清楚如何管理任务和用户故事,这样用户体验就有时间提前生产,并创建经过验证、研究和深思熟虑的设计。

4用户体验专家和开发人员是同一个团队的一部分

有效的敏捷团队必须进行良好的沟通,并对项目的目标(大目标和小目标)有共同的理解。用户体验专业人士只有在他们是团队的关键部分时才能超越像素推动和装饰。当用户体验被组织为一个独立的部门,为不同的产品团队提供“咨询”时,用户体验专业人员可能对项目的所有权感觉不到相同的水平,并且可能难以与核心团队成员建立信任和共同点。

UX敏捷难题中的一个关键部分是,在成功的团队中,开发人员尊重UX人员及其流程,并且愿意倾听他们的见解和想法。但这种事实状态只有在紧密合作之后才会出现:用户体验专业人员必须通过严格验证设计思想、改进设计思想,并以诚实和平易近人的方式将这种严格性传达给团队的其他成员,从而赢得开发人员的信任。

Conclusion

要让用户体验和敏捷协同工作是很困难的,如果你是一个为敏捷而奋斗的用户体验者,你并不孤单。典型的敏捷过程没有考虑用户体验人员交付以用户为中心的产品所需的时间、资源和范围。尽管如此,用户体验和敏捷可以很好地共存,前提是(1)组织的管理层理解并支持用户体验工作,(2)用户体验从业者展示领导力,并花时间与同事进行沟通,(3)敏捷工作流足够灵活,以适应用户体验的需求,以及(4)用户体验人员是产品团队的一部分,其中他们可以与开发人员建立相互尊重和融洽的关系。

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